Como todo gerente pode criar uma cultura que funcione

Se você deseja administrar uma empresa de alto desempenho, não pode pagar funcionários que estão apenas acompanhando. Do escritório de canto ao cubículo, sua força de trabalho deve estar totalmente engajada. Em outras palavras, eles devem estar “all in”, de acordo com Adrian Gostick e Chester Elton, co-autores dos best-sellers “The Carrot Principle” e “The Orange Revolution”.

Para entender como alguns gerentes conseguem fazer com que seus funcionários se comprometam totalmente com a cultura da empresa, Gostick e Elton, que cofundaram a empresa global de treinamento e consultoria The Culture Works, se uniram à Towers Watson, uma consultoria de melhoria de desempenho, para analisam as conclusões de um estudo global sobre a força de trabalho de 300.000 pessoas realizado durante o pior da recessão. Eles descobriram que as organizações de alto desempenho de hoje têm um tipo distinto de cultura na qual os funcionários acreditam em seus líderes e na missão, valores e objetivos da empresa. Esses funcionários não estão apenas engajados, mas capacitados e energizados. Em suma, eles estão todos dentro.

Isso leva a resultados surpreendentes – receita operacional anual média três vezes maior do que empresas sem uma cultura tão positiva.

Com base nessa pesquisa inovadora e em sua extensa experiência em consultoria, Gostick e Elton desenvolveram um roteiro simples de sete etapas que todos os gerentes podem seguir para criar uma cultura de alto desempenho em suas próprias equipes. Eles descrevem esse roteiro em seu novo livro, “ All In: How the Best Managers Create a Culture of Belief and Drive Big Results ” (Free Press, 2012).

Os dois autores compartilharam recentemente algumas de suas descobertas com o BusinessNewsDaily.

BusinessNewsDaily: O que é uma “plataforma em chamas” e por que é importante criar uma cultura de crença?

Adrian Gostick: Quando você pensa em uma plataforma em chamas, imagine uma explosão em uma plataforma de petróleo no Mar do Norte. Um trabalhador fica na beirada da plataforma enquanto o fogo aumenta atrás dele. Ele pula no mar gelado. Depois de ser puxado a bordo de um barco de resgate, ele é questionado por que mergulhou na incerteza. Ele responde: “Melhor a morte provável do que a morte certa”.

O ponto: apenas a “plataforma em chamas” literal poderia causar uma mudança radical no comportamento. Sua equipe pode não estar correndo por toda a vida, mas com a competição muito, muito mais acirrada hoje em dia, você sem dúvida enfrenta problemas que ameaçam seu sustento e a própria sobrevivência de sua organização. Sua capacidade de identificar e definir o principal problema que você enfrenta e separá-lo dos desafios rotineiros do dia é o primeiro passo para estimular seus funcionários a acreditar em você e em sua visão e estratégia.

Para criar uma cultura de crença – onde os funcionários entendem e compram os objetivos da equipe ou da empresa – os líderes devem explicar em termos muito claros para suas equipes por que eles devem intensificar e reorientar seus esforços. Ajudar os funcionários a entender que estão em uma plataforma em chamas não tem a ver com medo, mas sim com enquadrar a conversa em termos honestos e reais com os quais os funcionários possam se identificar.

BND: O que é uma “cultura de foco no cliente” e por que ela é importante?

Chester Elton: Uma cultura de foco no cliente fornece canais para os funcionários relatarem problemas ascendentes que eles veem nas linhas de frente e capacita as pessoas em todos os níveis para responder a esses desafios com entusiasmo e criatividade. O problema é que a maioria das organizações ignora o que os clientes acham atraente nos rivais. Mas os melhores líderes em nosso estudo encorajaram a vigilância para soluções ou tendências disruptivas que possam prejudicar ou beneficiar sua empresa.

As empresas bem-sucedidas caem em várias armadilhas, incluindo a fixação no que as tornou bem-sucedidas e o fracasso em perceber algo novo que as substitua. É por isso que as organizações com foco no cliente buscam ativamente o feedback dos clientes à medida que crescem e colocam mais responsabilidade nas mãos dos funcionários-chave, que são solicitados a impulsionar toda a organização. Esses “causadores de problemas” recebem permissão para interromper e inovar com o cliente em mente.

BND: Uma organização ágil é o mesmo que uma que age rapidamente? Quais são as características de uma organização ágil?

Gostick: Agilidade não é apenas velocidade. Os novos dados que publicamos mostraram que, nesta economia em dificuldades, as organizações de alto desempenho são muito mais hábeis em ajudar a orientar os funcionários nos caprichos do mercado – e isso pode levar a resultados financeiros impressionantes. Na verdade, nossos pesquisadores descobriram que as empresas mais ágeis relatam crescimento de receita três vezes maior do que seus pares de alto desempenho. Essa agilidade começou com gerentes considerados “autênticos” por seu pessoal. Isso significava que os líderes em todos os níveis davam um senso de direção claro e tomavam decisões prontamente, tratavam os funcionários com respeito e agiam nas questões levantadas por seu pessoal e, finalmente, se comportavam de acordo com os valores professados.

E, no nível organizacional, essas empresas ágeis enfrentaram as pressões competitivas do mercado por meio do desenvolvimento de produtos inovadores, uma cultura focada no cliente e integridade no trato com seus clientes.

BND: Quais são os desafios envolvidos na criação de uma organização confiável?

Elton: Uma maneira fundamental de os gerentes construírem confiança é desenvolvendo transparência e criando um ambiente que compartilhe tudo. O resultado final é o seguinte: grande parte da desconfiança que vemos nos grupos de trabalho é resultado de mal-entendidos ou má interpretação das intenções dos outros, especialmente dos líderes. Quando não temos certeza do que está acontecendo ao nosso redor, ficamos desconfiados. Nascemos assim. É uma razão pela qual as crianças não querem desligar as luzes na hora de dormir. Do que eles têm medo? Não algo que eles possam ver, mas algo desconhecido que está escondido no armário.

Em um ambiente de trabalho obscuro, onde as informações são retidas ou não comunicadas adequadamente, os funcionários tendem a suspeitar do pior e os boatos tomam o lugar dos fatos. Os líderes podem iniciar esse processo de abertura – eliminando o cinza e ajudando os funcionários a recuperar a confiança em uma cultura. Por meio de seu exemplo, os líderes podem criar abertura, o que leva à confiança e é uma grande contribuição para uma cultura na qual os funcionários são engajados, capacitados e energizados para se esforçar mais.

BND: A parceria com seu talento e hierarquia organizacional podem coexistir pacificamente ou são mutuamente incompatíveis? Como você sabe qual é o “O que eu ganho com isso” certo para cada pessoa?

Gostick: A estrutura hierárquica ainda é a mais eficiente para as organizações; no entanto, um diferencial das grandes empresas é a capacidade da gestão em todos os níveis de fazer com que os funcionários se sintam valorizados, contribuindo como parceiros no negócio. Trata-se de tratar seu talento como igual em um esforço para aprimorar sua cultura e ajudar as pessoas a se sentirem motivadas a se destacarem e a se esforçarem ao máximo em todos os aspectos de seu trabalho. E isso significa descobrir o que é mais importante para as pessoas sob seus cuidados ou criar um WIIFM (“O que ganho com isso?”). A resposta curta para como criar um WIIFM para cada pessoa é perguntar: eles estão procurando subir na escada corporativa, crescer e desenvolver habilidades, querem reconhecimento, etc.

BND: Quais são as características de uma cultura de valorização e boa vontade? Como você cria esse tipo de cultura?

Elton: Grandes gerentes apreciam um ótimo trabalho; é simples assim. Encontramos níveis mais altos de reconhecimento em praticamente todos os locais de trabalho bem-sucedidos que estudamos nas últimas duas décadas. Muitas empresas nos últimos anos aumentaram o tipo de elogio de cima para baixo e aplaudimos seus esforços, mas o reconhecimento de gerente para funcionário e de ponto a ponto são importantes e atendem a necessidades humanas distintas. Os trabalhadores querem saber que seus chefes veem seu esforço e realmente o valorizam. Isso se relaciona com sentimentos de segurança no trabalho e bem-estar e oportunidades de desenvolvimento. Mas os funcionários também precisam da afirmação de que seus colegas de trabalho os veem como confiáveis, confiáveis ​​e criativos. Isso reforça que você é aceito e que os outros o protegem.

BND: Como você pode lançar a responsabilidade sob uma luz positiva?

Gostick: Para desenvolver uma grande cultura, você precisa cultivar um lugar onde as pessoas tenham que fazer mais do que aparecer e embaçar um espelho; eles têm que cumprir promessas. A falta de responsabilidade é um dos elementos mais corrosivos das culturas de trabalho ineficazes. Ele aparece em prazos perdidos, erros de julgamento, promessas demais, falhas pessoais, desacordos mesquinhos, expectativas injustas e um monte de marshmallow de “deveria ter”.

Na mente de muitos empresários, a responsabilidade é inerentemente negativa. Ser “responsável” geralmente implica que uma repreensão ou punição de algum tipo está chegando. Com que frequência os funcionários recebem a mensagem de que o chefe quer vê-los e sentem um aperto no estômago? Sim, só me dê um minuto enquanto eu vou vomitar. Uma liderança pesada como essa não é uma verdadeira responsabilidade; é encontrar falhas. Responsabilizar as pessoas é atribuir responsabilidades com metas realistas, avaliar o progresso e fazer correções de curso positivas em marcos, remover obstáculos e fechar o ciclo comemorando os sucessos ou avaliando os erros de maneira honesta e aberta.